Большой Брат: как и зачем компании контролируют сотрудников

Я знаю, что есть программы для контроля за сотрудникам, но у меня другие методы. Мы, к счастью, можем себе позволить работать с настоящими профессионалами. Для них такие способы как минимум будут обидными. Есть индустрии, где жесткий контроль может быть оправдан: если люди что-то делают по инструкции или процессы сильно зарегулированы регламентом.

Большой Брат: как и зачем компании контролируют сотрудников

Жесткий контроль, отношения на равных или гибридное решение — руководитель выстраивает ту структуру, в которой видит больше пользы для своих бизнес-процессов. Мы узнали у четырех разных компаний о том, что они думают о контроле рабочего времени сотрудников.

Александр Минеев, руководитель отдела продаж компании Kickidler

• Анализ эффективности поведения пользователей.
• Поиск отклонений и нарушений в работе.
• Уведомления о получении доступа к конфиденциальной информации или выгрузке данных.
• Наблюдение в режиме реального времени и запись действий для дальнейшего анализа.

Руководители любых уровней хотят знать, на что и как их сотрудники тратят своё рабочее время. Учет рабочего времени позволяет руководителю рационально планировать свое время и составлять план заданий для сотрудников. А знание, как они тратят свое время, помогает правильно расставлять приоритеты и оптимизировать работу в компании. Задачи и цели различные: от возможности удаленного наблюдения за отделом до оптимизации бизнес-процессов, которые помогают избавиться от однотипных и рутинных заданий.

Анализ наших клиентов показывает, что крайне сложно выделить сферы, где контроль за сотрудниками был бы важнее, чем в других. К примеру, среди наших клиентов есть как владельцы АЗС, так и компании из нефтегазовой отрасли. Что между ними общего кроме топлива? Наличие компьютеров и сотрудников, которые за ними работают. Нам заметны тенденции, которые повышают интерес к системам контроля. Это постоянный спрос на повышение производительности и эффективности труда, рост количества удаленных сотрудников в бизнесе, рост угроз безопасности от инсайдеров.

Если говорить о носимых гаджетах, часто такой контроль используется у разъездных сотрудников, например водителей доставки, экспедиторов или курьеров. При этом передаются данные о геолокации, времени и этапе выполнения заказов. Естественно, это позволяет отслеживать выполнение заказов в режиме online, составлять график доставки и оперативно информировать клиентов об этапах выполнения заказа. Эффективность такого контроля высока, так как контролировать отвлечения у разъездных сотрудников сложно.

Денис Кортунов, директор по дизайну в Acronis

Денис не следит за каждым шагом сотрудников, но предпочитает, чтобы все были в офисе, чем работали бы удаленно.

Мы не ведем учета рабочего времени. Но у нас есть системы доступа по карточкам — я вижу, сколько примерно человек находится на рабочем месте. На мой взгляд, это репрессивное действие. Поэтому стараюсь, чтобы люди без таких инструментов работали хорошо.

Наши дизайнеры могут иногда работать удаленно, но я не считаю это хорошей практикой. Важно, что мы в офисе и все можем пойти к разработчикам или менеджерам, чтобы с ними пообщаться. Я умею организовывать работу удаленных сотрудников. Хотя, на мой взгляд, это сложнее, нужно уделять больше внимания. Эти сложности не всегда оправданны.

Я знаю, что есть программы для контроля за сотрудникам, но у меня другие методы. Мы, к счастью, можем себе позволить работать с настоящими профессионалами. Для них такие способы как минимум будут обидными. Есть индустрии, где жесткий контроль может быть оправдан: если люди что-то делают по инструкции или процессы сильно зарегулированы регламентом.

Для нас жесткий почасовой контроль или программы-шпионы не подходят. У дизайнера всегда можно попросить показать, что он сделал. При этом иногда хорошая идея пришла за секунды, а бывает, нужно долго вникать и разбираться. Поэтому ставить KPI «сколько ты просидел в «Фотошопе» — это верный способ загубить и дизайнеров, и креативное начало. Я знаю методики, когда из людей выжимают все соки. Но воспринимаю нашу работу как забег на длинную дистанцию, лучше поберечь силы.

Каждые полгода у нас проходит ассесмент по формальным оценкам. Если были какие-то претензии к человеку, то он не получает прибавку к зарплате. Плюс у нас внедрен аджайл, планирование по спринтами. Это все тонко, недешево и не очень надежно, но работает. Позволяет сохранять тонус в команде.

Свои правила контроля я считаю иногда чересчур либеральными. Если контроль слабый или его совсем нет, то приходится целиком полагаться на человека. А люди — это фактор риска. Такая система плохо масштабируется. И при количестве людей больше 10–15 она уже не будет работать.

Денис Садовский, генеральный директор, «Телеконтакт»

Денис говорит, что структура контроля в его компании подобна южноамериканскому животному — броненосцу: жесткий панцирь и гибкие сильные мышцы внутри. В «Телеконтакте» практикуют строгий контроль над операторами и развивают свободную от регламентов атмосферу в офисе.

В «Телеконтакте» сложились совершенно различные практики контроля в «производственно-операторской» и «офисно-служебной» частях организации.

«Операторская» часть

Мы были первым call-центром не только в бывшем СССР, но и во всей Восточной Европе, который купил специализированную программу WorkForceManagenent у одного из изобретателей компьютерных систем этого класса. Система не только учитывает все состояния операторов (разговор, поствызывная обработка, ожидание, тренинг, перерыв), но и прогнозирует нагрузку входящих вызовов на основании исторических данных, рассчитывает количество требующихся операторов, формирует смены и организует их распределение и прочее.

Мы проверяем качество разговора операторов. Это делается по критериям, описанным в отраслевом стандарте Customer Operations Performance Center. Он предписывает прослушивание случайной выборки вызовов (около 2%), онлайн-мониторинг, мониторинг «рядом с оператором». Для управления этим контролем мы разработали собственный программный продукт, на который потратили около 5000 часов разработки и программирования. Именно в этом продукте ведется полный цикл контроля — от калибровочных сессий с заказчиками до предоставления обратной связи операторам и контроля за отработкой ошибок.

«Офисная» часть

Менеджер каждого нашего проекта является практически директором отдельного call-центра, использующего матричные ресурсы служб компании. В такой структуре решать вопросы оптимальной организации работы иногда нескольких сотен операторов, работающих в разных городах, по шаблону — можно, но это будет не самым эффективным решением.

Поэтому в «клиентской части» у нас сложилась холакратичная структура работы с неформально организующимися рабочими группами для решения возникающих общих задач, например. Соответственно, для такой работы отслеживание часов присутствия в офисе — контрпродуктивно, а возможность работать из дома — полезна.

Для смягчения сложностей подъема сотрудников по служебной лестнице в компании наработаны различные правила (например, «виноват не объяснивший») и практики (например, все сотрудники, начиная с уровня супервайзера, на ты). Судя по тому, что у нас значительная часть менеджеров и 100% руководителей площадок и служб начинали работу операторами, это работает.

Илья Синельников, предприниматель, руководитель проектов, директор Школы бюро Артема Горбунова

Илья работает по системе «Ресурс» (американский аналог «Ресурса» — система ROWE (results oriented working environment). — Прим. ред.). Считает, что главное в работе — личная ответственность. Когда сотрудник сам следит за сроками и отвечает за результат, его незачем контролировать.

Я пришел в бюро, когда там уже была система «Ресурс». Артем опубликовал свой совет в августе 2009 года, а я начал работать в бюро в 2010 году. Более того, система была и раньше, просто ее немного формализовали.

Самая большая проблема с системой «Ресурс» в том, что она до сих пор непривычна и нестандартна. Основные постулаты: ты можешь сказать нет на любое предложение, ты сам распоряжаешься своим временем. Если хочешь идти в кино во вторник днем — ты можешь это сделать, а работать можешь с 6 вечера до 3 ночи. Твое время — это твое личное дело. И работодатель не расспрашивает, где ты.

Невозможно говорить только про «Ресурс», не копнув дальше. Чтобы понимать принципы системы, нужно прочитать про право на «нет». Разобраться, чем отличается «сделать» от «делать». Система влечет за собой более глубокое понимание, чем просто «я не хожу в офис». Это про личную ответственность.

Если ты договорился с коллегой (я даже не буду его специально начальником называть, потому что это неважно), ты сам следишь за задачей. Возникли проблемы — сам о них расскажешь или решишь, что можно сделать. Потому что это твоя ответственность. Эта система не работает с людьми, которые несамостоятельны, неорганизованны и неамбициозны. Она не подошла многим, кто приходил работать в бюро.

Школа бюро для дизайнеров, редакторов и руководителей помогает сформировать отношение к дедлайнам и планированию, сама учеба так построена. Но есть люди, и их немало, которые приходят не из Школы. Как правило это те, которые точно так же, как я в начале, живут и разделяют принципы «Ресурса», просто так это не называют и не формулируют. Например, у нас работает прекрасный технический директор, и я даже не знаю точно, из какого он города. Потому что это не мешает ему работать как часы, настроить всю службу поддержки, весь технический контур. Ему не нужен надзиратель с плеткой, чтобы дела «сделывались».

Все американские компании, с которыми я сотрудничал, работали по стандартным системам — в 9 пришел, в 6 ушел. В целом американцы лучше работают, более ответственны, но у всех стандартная система — с 9 до 6. Мне она не нравится, потому что это прошлый век, так на фабрики люди ходили. Система очень косная — как в России, так и в Америке.

Компаниям может быть сложно отказаться от стандартного режима работы из-за привычки, страхов и предрассудков. Но главная причина в иллюзии, что если человек на рабочем месте, то он работает. А если он не на рабочем месте, то черт знает что он делает. И это чувство сильнее, чем может показаться. А еще, чтобы такую систему построить, у тебя должны быть очень взрослые самостоятельные сотрудники. Конечно, не все такие, но ведь не отработанные часы решают эту проблему?

Очень важно понимать — система «Ресурс» не значит, что ты вообще не можешь работать в офисе. Внутри своей рабочей системы устраивай так, как тебе удобно. Например, ходи в офис с 9 до 18, если сам так хочешь. А не потому что начальник навязал.

В «Ресурсе» важно не то, сколько часов работаешь, а сколько пользы приносишь. Я уверен, что в будущем большинство компаний перейдут на такие системы, мало будет опенспейсов, где сидят сто человек спина к спине. То, что они целый день проводят рядом в наушниках, никак не улучшает их коммуникацию и результат работы.

Компания растёт: как руководителю наладить управление бизнес-процессами и выйти из операционки

Когда бизнес масштабируется, процессы усложняются: команды растут, задачи множатся, коммуникации расползаются по чатам. Появляются риски и для безопасности данных: сотрудники ведут проекты в незащищённых сервисах и хранят файлы на своих ноутбуках. Руководителю сложно понять, кто за что отвечает, всё ли идёт по плану и в безопасности ли чувствительная информация.

Чтобы бизнес продолжал расти без хаоса, нужна система, в которой каждый процесс прозрачен, а руководитель понимает, что происходит на всех уровнях. Разбираем, какие бизнес-процессы поможет выстроить Яндекс Трекер и чем будет полезен Браузер для организаций в плане безопасности данных.

Централизованно управлять задачами

Чем больше сотрудников, тем сложнее контролировать выполнение задач. Если для координации работы двух-трёх команд достаточно таблиц и мессенджеров, то когда их становится десять, процессы рассыпаются: трудно понять, на каком этапе каждый проект, вовремя ли выполняются задачи и кто за что отвечает.

Но если команды работают в едином пространстве Трекера, становится проще структурировать проекты, отслеживать прогресс и вовремя подключаться там, где это действительно нужно.

Собрать задачи в одном месте

В сервисе можно настраивать очереди — рабочие пространства, в которых объединяются связанные между собой задачи, например по проекту, команде или направлению. Руководитель или сотрудник создаёт задачу в нужной очереди, а команда по мере выполнения меняет её статус — от «В планах» до «Завершено».

Например, в отделе продаж можно создать очередь для работы с корпоративными клиентами. Когда менеджер фиксирует новый запрос, он ставит задачу в очередь. После согласования условий бухгалтерия подключается к выставлению счёта, а юрист — к проверке договора.

Руководитель видит ход выполнения задач в реальном времени — по каждой команде и проекту. Это позволяет оперативно замечать риски: если задача задерживается на одном из этапов, её можно вовремя переназначить, перераспределить нагрузку или лично подключиться, чтобы не срывать сроки.

Назначить исполнителя и ответственных

В Трекере можно закреплять за задачей конкретных сотрудников — одного или нескольких. Каждый исполнитель видит задачу в своём списке, а руководитель точно знает, кто отвечает за результат. Это упрощает коммуникации и экономит время всей команды: не приходится уточнять, «к кому идти».

Контролировать дедлайны

Можно установить срок исполнения для каждой задачи. Исполнители видят, до какого числа завершить работу, а руководитель — текущий статус и укладывается ли команда в запланированные сроки.

В оценке общей загрузки и сроков выполнения помогает диаграмма Ганта: на ней удобно отслеживать расписание, пересечения задач и возможные риски. Если есть вероятность, что команда не успеет вовремя, можно заранее перераспределить нагрузку или пересмотреть приоритеты.

Ставить цели и отслеживать результаты

Когда у компании нет чётких ориентиров, работа превращается в рутину. Руководитель не понимает, как развивается бизнес и куда вкладывать усилия, а команда топчется на месте и выполняет задачи по накатанной. Без общей цели руководителю сложно оценивать вклад сотрудников и расставлять приоритеты.

В Трекере можно создавать цели со списком ключевых результатов — количественных показателей, которые привязаны ко времени. Например, увеличить выручку на 20% или сократить время отклика поддержки до 30 минут.

Оценивать эффективность команд

Когда сотрудники всё время заняты, но результат не радует, руководителю сложно понять, кто работает на пределе, а кто только создаёт видимость. Без прозрачных данных трудно управлять нагрузкой.

Трекер помогает принимать решения на основе фактов. В системе видно, сколько задач у каждого в работе, сколько времени уходит на их выполнение и как продвигается проект. Это помогает вовремя заметить перегрузку или, наоборот, пробелы и скорректировать распределение задач по команде.

Учитывать время на задачи

Сотрудники могут фиксировать время, потраченное на конкретные задачи. Для этого в сервисе есть два режима учёта:

• базовый — сотрудники вручную указывают, сколько времени потратили на задачу;
• расширенный — можно автоматизировать процесс и получать дополнительную аналитику.

Это помогает оценивать загруженность каждого сотрудника и объективно распределять нагрузку внутри команд.

Анализировать данные

В Трекере есть два отчёта, которые позволяют оценить, как команда справляется в динамике, — на какие проекты затрачивается больше всего времени, где теряются ресурсы, а где можно ускориться:

• отчёт по задачам — показывает, сколько задач было выполнено за период, сколько сейчас в работе и как распределяется активность между сотрудниками;
• отчёт по трудозатратам — помогает понять, сколько времени уходит на разные задачи, кто из сотрудников справляется эффективно, а кто может быть перегружен.

Это даёт возможность выявить узкие места, перераспределить задачи, выстроить реалистичные сроки, планировать бюджеты и аргументированно обсуждать приоритеты с командой.

Следить за показателями

В Трекере есть возможность визуализировать все результаты отчётов: статус задач, время на выполнение, загрузку сотрудников, просрочки и другие показатели. Данные обновляются автоматически, и всё, что важно, всегда перед глазами.

Это помогает контролировать работу команды в реальном времени, быстрее замечать сбои и принимать решения без задержек.

Защищать данные

Когда бизнес растёт, вместе с ним увеличивается и число сотрудников, устройств, рабочих аккаунтов — всё сложнее контролировать каждую учётную запись.

Для дополнительной защиты чувствительной информации лучше использовать не только сервисы, но и браузеры с закрытым контуром. Так корпоративные файлы не попадут во внешнюю сеть. В тарифе с Браузером для организаций легко контролировать, кто и с каких устройств получает доступ к данным, что обеспечивает дополнительную безопасность.

С ним получится:

• установить доступ только для доверенных устройств, чтобы сотрудники не заходили в корпоративные аккаунты со сторонних гаджетов;
• настраивать списки разрешённых и запрещённых категорий веб-ресурсов, например запретить доступ к соцсетям, сайтам знакомств, сайтам с азартными играми и файлообменникам, на которых часто можно встретить фишинговые ссылки;
• запрещать сайтам следить за рабочими аккаунтами, чтобы коллеги не оставляли цифровой след и не подвергали угрозе корпоративные данные;
• контролировать установку расширений и проводить инвентаризацию и проверку устройства на предмет установки несанкционированного ПО;
• предупреждать копирование чувствительной информации на USB-накопители или их пересылку, а также задать список корпоративных веб-ресурсов, файлы с которых можно скачать только в зашифрованном виде.

Сервисы Яндекс 360 помогают выстроить прозрачную коммуникацию внутри команды и организовать удобную совместную работу над проектами. Сотрудникам не приходится тратить время на рутину. Узнать обо всех возможностях Яндекс 360 и выбрать подходящий тариф можно на сайте.

Яндекс 360 для совместной работы

Доски, Календарь, Документы, Диск, Заметки — работайте в защищённом контуре всей командой: планируйте встречи и ведите проекты